On penserait, à tort, que la Data était l’apanage du département marketing, destinée à mieux connaître les clients. Mais il est un autre domaine de l’entreprise où les données font bouger les lignes : ce sont les ressources humaines.
Utilisé à bon escient, le Big Data peut redonner à la fonction RH toute sa dimension stratégique… et humaine, sans qu’il y ait là aucune contradiction. Car, en lieu et place des clients, ce sont les collaborateurs que la data permet de mieux connaître – et de gérer plus efficacement. À condition de faire de la maîtrise des données une compétence à part entière.

Une approche basée sur un usage pertinent de la data : l’analytique RH

L’accès à un grand nombre de données dans la fonction RH n’est pas une nouveauté. Depuis longtemps, les DRH disposent d’informations au sujet des collaborateurs, récoltées au gré de leur évolution dans l’entreprise. L’innovation réside dans la façon dont cette donnée est utilisée : non plus pour rédiger des reportings descriptifs, mais pour anticiper les comportements, comprendre les phénomènes et optimiser la prise de décision. Cette approche, c’est « l’analytique RH ». Elle s’applique à deux grandes familles de processus : fonctionnels et managériaux.

La data et les processus fonctionnels

Les processus fonctionnels regroupent les questions relatives au recrutement et à la gestion de carrière.

  • Dans le recrutement, une maîtrise pertinente de la data permet d’affiner le ciblage des candidats en améliorant les fiches de poste et les critères de sélection. Elle aide à déterminer où se trouve le besoin et quelles compétences externes peuvent y répondre. Cela suppose néanmoins de bien connaître les besoins en interne et d’évaluer les performances des collaborateurs sur les postes similaires, en fonction de leurs compétences et de leur soft skills.
  • En matière de gestion de carrière, la donnée contribue à insuffler plus de souplesse dans l’évolution des collaborateurs en interne. La fonction RH doit prendre acte des changements sociétaux, en particulier du désir qu’ont les salariés de suivre des carrières transversales en changeant de poste et en gagnant en compétences. Aidé de la data, le DRH peut faciliter cette évolution en proposant des formations adaptées et en mesurant les résultats des campagnes sur l’activité du département (et de l’entreprise).

La data et les processus de management

Les processus de management s’attachent à la gestion des performances et des talents, mais aussi à tout ce qui permet une gestion RH proactive des crises.

  • D’une part, il s’agit d’identifier les talents au sein de l’entreprise et de déterminer comment les faire évoluer et les retenir (approche qui renvoie aux processus fonctionnels). Des données statistiques sur les performances individuelles sont pour cela indispensables.
  • D’autre part, la data ouvre la voie à la mise en place d’une Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC), processus basé sur l’anticipation et le pilotage proactif du capital humain. Une connaissance très fine des ressources et du climat social permet de désamorcer les crises avant qu’elles n’éclatent, de lutter contre l’absentéisme et le turnover, et d’améliorer le bien-être des collaborateurs dans une démarche de prophylaxie. À ce titre, il devient possible d’anticiper le départ d’un collaborateur avant même que celui-ci n’ait pris conscience de ce désir, en analysant son comportement comparé à celui de précédents employés ayant quitté l’entreprise.
    Pour que ces processus bénéficient du soutien des données, la qualité et l’accessibilité de la data sont des préalables déterminants. Tout comme la capacité des DRH à les analyser et à les exploiter.

Les données n’ont jamais eu autant de place dans la fonction RH, sans que cette approche Data Driven ne contredise la volonté d’injecter « plus d’humain » dans les rouages. La clé, c’est la maîtrise de cette data. Ce qui suppose une révolution culturelle : le DRH doit désormais prendre des décisions appuyées sur des données concrètes, pertinentes et avérées, plutôt qu’en se basant sur l’intuition et l’expérience. Alors qu’il est déjà un « homme de l’être », le DRH doit devenir un « maître de la donnée ».

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